La tua azienda è pronta a fare a meno di te?

C'è una frase che ripeto spesso ai miei clienti, e che all'inizio quasi sempre li mette un po' a disagio: un'azienda che funziona perché ci sei tu non è ancora un'azienda. È una persona molto brava che lavora tanto.

Lo dico con rispetto, perché di imprenditori così, in oltre trent'anni di professione, ne ho incontrati centinaia. Sono il sale dell'economia di questo Paese. Hanno costruito qualcosa dal niente, lo tengono in piedi con dedizione, conoscono ogni cliente per nome e ogni macchina per rumore. Il problema non è la loro capacità. Il problema è che tutta quella capacità, troppo spesso, non è scritta da nessuna parte: è nella loro testa. E una cosa che vive solo nella testa di una persona non si può trasmettere, non si può vendere, e vale molto meno di quanto il suo proprietario creda.

Questo articolo parla di questo. Non è un trattato tecnico e non vuole spaventare nessuno. Vuole solo mettere a fuoco, con onestà, un problema che riguarda la maggioranza delle imprese italiane e che quasi tutti affrontano troppo tardi, quando il tempo per risolverlo è già scaduto.

Un Paese di imprese familiari

Partiamo dai fatti, perché aiutano a inquadrare la dimensione del fenomeno. L'Italia è, tra le grandi economie europee, quella in cui l'impresa familiare pesa di più. Le imprese controllate da una persona o da una famiglia sono circa l'81% di quelle con almeno tre addetti (ISTAT, Censimento permanente delle imprese): è la struttura portante dell'economia nazionale.

Questo modello ha dato risultati straordinari. Ma porta con sé una fragilità precisa, che i numeri raccontano senza pietà. Delle imprese familiari italiane, soltanto una su tre circa arriva alla seconda generazione. Alla terza ne arriva circa il tredici per cento. In altre parole: la stragrande maggioranza delle aziende non sopravvive al proprio fondatore, o al massimo a un passaggio di mano.

È un dato che va letto bene, perché è il cuore di tutto. Queste aziende non chiudono perché vanno male. Molte chiudono (o si svendono, o si disperdono) proprio mentre erano sane. Chiudono nel passaggio. Si perdono nel momento della transizione da chi le ha costruite a chi avrebbe dovuto continuarle. E il motivo, nella maggioranza dei casi, non è il mercato: è la mancanza di preparazione.

L'onda che sta arrivando

C'è poi un fattore che rende il tema urgente proprio adesso, e non tra vent'anni. La generazione di imprenditori che ha fondato le proprie aziende nel dopoguerra e negli anni del grande sviluppo sta arrivando, tutta insieme, all'età del ricambio.

L'Osservatorio AUB, la fonte più autorevole sul tema in Italia, promossa da AIDAF, Bocconi e UniCredit, lo documenta con chiarezza sul proprio perimetro di analisi, che comprende le aziende familiari di dimensioni medio-grandi. Nella sua edizione più recente, stima che nel prossimo decennio oltre un terzo di quelle aziende potrebbe cambiare la propria guida. Una quota che salirebbe fino alla metà se la generazione senior anticipasse l'uscita, invece di restare al comando così a lungo.

Una precisazione, perché mi sta a cuore l'onestà del dato: quei numeri riguardano le aziende sopra una certa soglia dimensionale, non l'intero universo delle piccole e medie imprese. Ma la tendenza che fotografano, un ricambio generazionale di massa, concentrato in pochi anni, vale a maggior ragione per le imprese più piccole, dove il fondatore è ancora più centrale e insostituibile. L'onda non sta arrivando: è già qui.

Tre modi di uscire, un solo problema

Da un'azienda, prima o poi, si esce. Non è una possibilità: è una certezza. La sola variabile è se ci si arriva preparati o impreparati. E le strade, in fondo, sono tre.

Il primo modo è passarla ai figli. È il più desiderato e, paradossalmente, il più sottovalutato. Trasferire la proprietà delle quote è un'operazione che un buon professionista sbriga in poche settimane. Ma trasferire la capacità di guidare l'azienda (le relazioni, le competenze, l'autorevolezza verso dipendenti e fornitori) è un'altra cosa, e richiede anni. Troppe famiglie scoprono tardi che hanno passato le quote ma non l'azienda.

Il secondo modo è venderla: a un concorrente, a un fondo, a un manager, a un'altra famiglia. Qui il problema si fa numerico e spietato. Un acquirente serio, prima di firmare, si fa una sola domanda fredda: «se domani il titolare non c'è più, questa azienda regge?». Se la risposta è incerta, non rinuncia all'acquisto: semplicemente offre molto di meno.

Il terzo modo è un'operazione straordinaria: l'ingresso di un socio, una holding, un patto di famiglia, talvolta il passaggio ai dipendenti. Strumenti potenti, ma che funzionano solo se preparati con anticipo e non improvvisati sotto la pressione di un'urgenza.

Tre strade diverse, con un'unica cosa in comune: funzionano bene solo se l'azienda è stata resa autonoma prima. Dopo, non si prepara più nulla: si rincorre.

Lo sconto che nessuno ti annuncia

Esiste, nel mio mestiere, un concetto tecnico che ha un nome inglese ma una sostanza molto concreta: il key-person discount. Tradotto: quanto vale meno un'azienda perché dipende in modo eccessivo da una persona sola. Di solito, dal suo titolare.

Le domande che misurano questo sconto sono semplici, e vale la pena farsele con sincerità. Le relazioni con i clienti più importanti sono dell'azienda o sono tue, personali? I fornitori chiave li gestisce una funzione aziendale o li tieni in pugno tu? Se ti ammalassi per tre mesi, cosa si fermerebbe? Chi prende le decisioni quando non ci sei? Ogni risposta che comincia con «beh, di quello me ne occupo io» è un pezzo di valore che oggi non si vede e che, al momento del passaggio, andrà perduto o scontato.

La buona notizia (perché una buona notizia c'è!) è che questo è l'unico sconto che puoi ridurre lavorandoci per tempo. Documentare i processi, far crescere le persone intorno a te, staccare le relazioni dalla tua persona e legarle all'impresa: è un lavoro di mesi, fatto di scelte organizzative, non un atto da firmare dal notaio. Ma va iniziato prima, non durante.

La domanda che si fa sempre troppo tardi

Arriviamo al punto più scomodo, e anche al più umano. La domanda più importante per un imprenditore non è «quanto fatturo» né «quanto guadagno». È: «cosa succederà alla mia azienda quando non sarò più io a guidarla?».

La rimandiamo tutti, ed è comprensibile. Finché si sta bene e il lavoro va, pensare alla propria uscita ha qualcosa di sgradevole, quasi di scaramantico. Così la domanda resta in fondo a un cassetto, per anni. Il guaio è che il momento in cui finalmente ce la poniamo, quasi mai lo scegliamo noi. Lo sceglie un problema di salute, un lutto, una crisi in famiglia, oppure un'offerta arrivata all'improvviso a cui non si è pronti a rispondere. E in quel momento il tempo per preparare qualcosa non c'è più.

Chi si pone quella domanda con dieci anni di anticipo, ne fa un progetto. Chi se la pone sotto pressione, ne fa un'emergenza. La differenza, in termini di valore e di serenità, è enorme.

Non sto dicendo che bisogna decidere oggi cosa si farà. Vendere, passare ai figli, aprire a un socio: sono scelte personali, che maturano nel tempo. Sto dicendo una cosa diversa e più semplice: bisogna darsi il tempo di poter scegliere. Perché chi si prepara sceglie; chi non si prepara, subisce la scelta di altri: del mercato, dell'acquirente di turno, delle circostanze.

Cosa si può fare, e quando

La preparazione di cui parlo ha un nome (Exit Readiness, la prontezza all'uscita) e non è un concetto astratto. È un percorso concreto che fa, in anticipo e dalla tua parte, esattamente ciò che farebbe un acquirente o un erede attento: fotografa la salute economica e finanziaria dell'azienda, ne misura il valore con metodi riconosciuti, e soprattutto individua i punti in cui l'impresa è ancora legata mani e piedi al suo titolare. Alla fine, non si ottiene un voto, ma una mappa: dove sei oggi, quanto vali, e quali sono i due o tre cantieri da aprire per arrivare pronto. Con priorità e tempi.

Il momento giusto per cominciare non è quando si è deciso di uscire. È molti anni prima. È quando l'azienda va bene, il titolare è ancora pienamente in sella e ha tutto il tempo di lavorare con calma sui propri punti deboli. Prepararsi a lasciare un'azienda non è un atto di resa né un pensiero malinconico: è, al contrario, l'ultimo e forse il più importante atto di responsabilità di chi quell'azienda l'ha costruita. È il modo per assicurarsi che ciò che si è creato continui ad avere valore anche quando si farà un passo indietro.

Se sei arrivato fin qui nella lettura e ti sei riconosciuto in qualcuna di queste righe, c'è una sola cosa che vale la pena di dirti: sei in anticipo, ed è esattamente dove conviene essere. La maggioranza ci arriva tardi. Tu hai ancora il tempo dalla tua parte. Usarlo, da oggi, è la decisione più redditizia che tu possa prendere per la tua impresa.

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